Saber quando sair de uma negociação é tão importante quanto saber como conduzi-la, e é a habilidade mais negligenciada em relação ao peso que tem sobre o resultado. Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, observa que negociadores bem preparados para abrir uma conversa e para construir propostas ao longo dela raramente preparam com o mesmo rigor o momento de encerramento, seja ele um acordo ou uma saída sem acordo. Essa lacuna custa caro: acordos fechados além do ponto em que deveriam ter sido encerrados e negociações que se prolongaram além da janela em que o acordo seria possível são consequências do mesmo problema.
Leia a seguir o que determina o momento certo de encerrar e como identificá-lo antes que ele passe.
Por que o encerramento é a etapa mais negligenciada da preparação?
A preparação para uma negociação costuma concentrar energia em dois momentos: a abertura, com definição de posição inicial e estratégia de primeiros movimentos, e o meio, com mapeamento de concessões e antecipação de objeções. O encerramento raramente recebe a mesma atenção, porque ele parece simples: quando as partes chegam a um ponto de equilíbrio, o acordo se fecha naturalmente. Quando não chegam, a negociação termina sem acordo.
Haroldo Augusto Filho considera essa visão simplista e custosa. O encerramento não é um evento que acontece naturalmente quando o processo amadurece; é uma decisão que precisa ser tomada ativamente, com base em critérios definidos antes da negociação começar. Sem esses critérios, o encerramento é determinado pela pressão do momento, pelo cansaço acumulado ou pelo desconforto de sair sem fechar, e nenhum desses fatores tem relação com a qualidade do acordo que está sendo considerado.
Os sinais de que o acordo disponível já passou do ponto de valor
Toda negociação tem um ponto além do qual o acordo disponível deixa de ser melhor do que a alternativa externa de quem está negociando. Identificar esse ponto exige clareza sobre o BATNA, que deveria ter sido definido antes da negociação começar, e disposição de comparar cada proposta em análise com essa alternativa de forma objetiva, sem deixar que o investimento de tempo e energia já feito no processo distorça essa comparação.
Os sinais de que esse ponto foi atingido ou ultrapassado raramente são explícitos. Eles aparecem na forma de propostas que a outra parte apresenta como finais, mas que ficam sistematicamente abaixo do limite mínimo aceitável, de concessões que a outra parte solicita, mas que cruzam variáveis que foram definidas como inegociáveis na preparação, e de uma dinâmica em que cada rodada produz avanço menor do que a anterior, sem perspectiva de que a trajetória vá mudar. Haroldo Augusto Filho ressalta que esses sinais precisam ser lidos em conjunto e não isoladamente: um único sinal pode ser tático; a combinação de vários sinais simultâneos é informação sobre onde está o limite real da outra parte.
A diferença entre impasse provisório e impasse definitivo
Nem todo impasse sinaliza que a negociação chegou ao fim. Impasses provisórios fazem parte da dinâmica natural de qualquer negociação complexa; na verdade, são momentos em que as posições travaram em torno de um ponto específico, mas em que a disposição das partes para encontrar saídas ainda existe e pode ser mobilizada com o movimento certo. Impasses definitivos são diferentes: as posições travaram porque os interesses reais de cada parte genuinamente não admitem sobreposição suficiente para um acordo que valha a pena para ambos os lados.
Distinguir entre os dois exige uma pergunta que poucos negociadores fazem de forma direta: o que seria necessário mudar na situação atual para que um acordo passasse a fazer sentido? Se a resposta identificar mudanças que estão ao alcance das partes dentro do processo, o impasse é provisório. Se a resposta apontar para mudanças que nenhuma das partes pode fazer dentro do horizonte relevante para aquela negociação, o impasse é definitivo e continuar o processo é apenas postergar um encerramento que já deveria ter acontecido.
Para Haroldo Augusto Filho, fazer essa pergunta em voz alta dentro da negociação, com a outra parte presente, é frequentemente o movimento que transforma um impasse que parecia definitivo em acordo, porque força ambas as partes a nomear o que precisaria mudar, e isso às vezes revela soluções que nenhuma delas havia considerado enquanto negociavam posições.
Como encerrar sem acordo, sem comprometer o que vem depois?
Encerrar uma negociação sem acordo é, em muitos contextos, a decisão mais estratégica disponível. O que determina se esse encerramento vai comprometer ou preservar a relação com a outra parte não é o fato de sair sem fechar, mas a forma como essa saída é conduzida. Encerramentos que atribuem o fracasso à outra parte, que usam o momento de saída para exercer pressão adicional ou que são feitos de forma abrupta, sem explicação do que levou àquele desfecho, tendem a fechar portas que poderiam ter permanecido abertas.
Haroldo Augusto Filho destaca que o encerramento sem acordo, quando necessário, deve ser conduzido com a mesma atenção estratégica que qualquer outro momento da negociação. Isso significa explicar com clareza o que impediu o acordo, sem atribuir responsabilidade exclusiva à outra parte; deixar explícito o que mudaria nas condições para que a negociação pudesse ser retomada com perspectiva diferente; e sair de forma que a outra parte entenda que a porta não foi fechada, apenas que as condições atuais não justificam continuar. Negociações que terminam dessa forma frequentemente são retomadas quando as condições mudam, e é exatamente essa possibilidade que um encerramento mal conduzido elimina de forma desnecessária.
O que encerrar bem revela sobre a maturidade negocial de uma organização?
A capacidade de encerrar negociações no momento certo, seja com acordo ou sem ele, é um dos indicadores mais precisos da maturidade negocial de uma organização. Organizações que fecham acordos além do ponto em que deveriam, porque não conseguem sair sem fechar, estão pagando um prêmio pelo alívio do encerramento, que vai aparecer nos termos do contrato. Organizações que prolongam negociações além da janela em que o acordo seria possível, porque não conseguem reconhecer um impasse definitivo, estão consumindo recursos em processos que já deveriam ter sido encerrados.
Haroldo Augusto Filho considera que desenvolver essa capacidade dentro de uma organização exige duas coisas que raramente acontecem juntas: processos de preparação que definam com antecedência os critérios de encerramento para cada negociação relevante, e uma cultura que não penalize o encerramento sem acordo quando esse encerramento foi a decisão correta, dado o que estava disponível. Sem essa segunda condição, os critérios de encerramento definidos na preparação serão abandonados no momento de pressão, porque quem está na mesa sabe que sair sem fechar vai precisar ser justificado internamente de formas que fechar um acordo ruim não precisaria.